10問前置倉,如何求得最優解?

2019-06-05 10:32

魔兽争霸3完整版 www.9938025.com   最近,前置倉模式引發業界關注,“筆單價達66元或毛利率達30%理論上可盈利:叮咚買菜模型解析”也引起了一些行業討論。

  理不辨不明。為了讓這個話題更加深入探索下去,《第三只眼看零售》特別邀請資深媒體人、虎嗅主筆房煜對話本文作者張陳勇,并通過微信群直播的方式分享給諸位讀者,以下是音頻分享原文。

  張陳勇:大家好,今天分享一下我對前置倉的觀察和想法,拋磚引玉,供大家參考。

  首先,我覺得前置倉是生鮮商品和超市商品銷售的新業態和新渠道,目前最主流的生鮮和超市商品的銷售渠道是大賣場和菜市場,互聯網出現之后,有很多企業和個人去創新、去實踐新的生鮮商品和超市商品的銷售渠道。

  基于PC互聯網時代,比較典型的是網上超市,淘寶上的各種生鮮店、小店。進入移動互聯網時代以后,在O2O混戰時,出現了更多的新模式,比如8天在線、在家點點、社區001、樓口、愛鮮蜂等,到目前為止,很多當時嘗試的新模式都失敗了,還剩有四種超市、生鮮快送的模式還在發展和相互競爭。

  第一種是前置倉。前置倉的代表是叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市;第二種是新業態超市,代表是盒馬鮮生;第三種是平臺模式,代表是京東到家;第四種是單店模式,代表是永輝生活。單店模式跟平臺模式相比,平臺模式會對接很多店,單店模式是基于傳統超市去改造,現在的超市快送和生鮮到家主要分這四大模式。

  (一)前置倉到底是什么?

  所以前置倉是什么?前置倉就是基于互聯網的生鮮商品銷售新業態渠道。前置倉是可以細分的,比如更偏向于生鮮加超市品類的樸樸超市和小區快點,還有以買菜為主的叮咚買菜。樸樸超市倉庫的面積比叮咚買菜的大一些,品類更豐富一些,還有小型前置倉,主要代表是每日優鮮,它的每個前置倉面積,有80平米左右,叮咚買菜有300平米,樸樸超市有500、600平米,也有800平米的。現在前置倉還是有不同的玩家在嘗試不同的模式。

  倉庫的面積、不同的品類、不同的配送范圍、不同的配送時間、不同的啟動條件等要素組合,就是前置倉主打的模式,今天主要是以叮咚買菜為主,來介紹前置倉。

  就叮咚買菜而言,它有一些優勢點和競爭點,最大的優勢是履單成本比較低,一個倉覆蓋一公里左右,配送距離比較短,整個履單成本由兩部分組成,一是倉內揀貨和打包成本;二是配送成本,由于倉庫面積比較小,只有300平方,那倉內的揀貨、打包成本,相對比較低。配送距離比較短,配送成本、整體的履單成本也比較低,最新得到的數據,叮咚買菜的配送人員每天配送平均是60到70單,效率很高,遠超過美團外賣的快送模式。

  類似叮咚買菜的前置倉,優勢點是商品的管理難度比較低,商品只供線上渠道,不用兼顧線下場景。永輝生活、盒馬鮮生“店倉”結合的快送模式,必然涉及到商品同時要供線上和線下,商品的庫存管理難度就會增加,對系統的要求也會增加,系統既要有ERP銷售功能,也要有庫存管理功能。由于前置倉只供線上的銷售渠道,商品的管理難度、系統的復雜度就會降低,以上是前置倉的優勢點。

  另外,前置倉也面臨著一些挑戰,最大的挑戰是單量和客單價,履單成本是沒辦法不停壓縮的,不管多近,揀貨多快,履單成本會有一個極限,那單價剩余毛利率一定要大于履單成本,這個模式才可行。在之前的文章里寫到,如果客單價低于50塊錢,就很難覆蓋履單,很難實現可行。從公開渠道看到的數據,叮咚買菜在上海的客單價,應該剛超過50元。

  前置倉對單量有要求。每個前置倉的固定成本比較高,房租、水電,基本人力,固定成本不可能再降低,需要3000塊錢左右,一個前置倉每天六七百單,才能分攤固定成本。

  前置倉的引流費用比較高。讓消費者去安裝APP,要付出較大的成本,線上推廣時,邀請者和被邀請者加起來要68塊錢的紅包。叮咚買菜的線下推廣,首單要出8塊錢,次單要出12塊錢的獎勵。這不像“店倉”結合的快送模式,是由店本身去引流,貢獻一些流量。

  前置倉的損耗比較高。前期啟動階段,要保證顧客體驗,較高的商品豐富度,做到1500個SKU,生鮮商品很容易損耗,部分商品只能銷售一天,前期新單量不高的情況下,商品的損耗會很高。

  (二)前置倉的盈虧分析

  這篇文章是前段時間寫的,是由公開渠道和自己對行業的經驗分析得到的數據,比較值得參考。最終的結論,叮咚買菜是在投入和虧損的階段。上面算得,叮咚買菜的毛利率要做到25%比較難,通常超市的生鮮商品都是引流商品,毛利率比較低,十個點左右,如果要完全對標線下的菜市場,毛利率不會高。

  但類似前置倉的模式也值得嘗試。首先毛利率有機會提高。能夠選擇送貨上門的消費者,通常對價格不敏感,他們時間成本比較高,毛利率會適當升高,并且這部分顧客會繼續使用這個渠道,這種方便性是其他傳統渠道很難實現的。

  前置倉的創新,會降低成本或提高顧客體驗,這種變數會帶來更強的競爭力

  類似叮咚買菜前置倉的發展,第一,要把客單價和單量做到一個層次,兩個要達到平衡,既要求客單價高又要求單量多,毛利率還要做到20%以上,如果平衡中任意一個點的數據下滑比較厲害,這個模式就不可行。

  第一點如果通過,這種前置倉會在一些區域變成常態的消費渠道。現在上海的客單價能夠超過50塊錢,消費力比較強,但在其他二線、三線城市客單價上不去,毛利沒辦法覆蓋履單成本,說明這種模式只適合少部分消費力較高、時間成本較高的區域,不能覆蓋大區域。

  第二點如果通過,前置倉模式還面臨單店模式、平臺模式、新業態超市模式的競爭。其中新業態超市模式,在商品的豐富度、營銷引流方面具有更強的優勢,競爭結果怎樣,還需要觀察。

  除以上可能,前置倉未來會發展成為大平臺的其中一個部分或一個服務,類似網上超市。以前有獨立的網上超市,一號店,已經消失,現在網上超市是天貓超市和京東超市,未來會變成大平臺的一環,而不是獨立存在。

  不能確定未來不會出現新的商業模式,比前置倉模式更有競爭力,如果出現新模式,應該具備哪些特點?要能夠繼承前置倉的履單成本和商品管理難度比較低的優點,同時還解決引流成本高、商品豐富度不足、損耗高的問題。

  (三)前置倉的變量

  前置倉還存在一個比較大的變量,就是無人送貨時代的到來,很多專家認為,無人送貨最近4到5年之內就會大面積普及,部分配送過程會被機器替代,整個配送環節的成本和對接方式會變化,有可能影響整個送到家的商業模式,也有可能是一個催化劑,讓前置倉進化變成另一個大的模式,會出現不一樣的東西。

  總之,基于前置倉或者超市快送這種模式,是一個有價值的模式,不管做平臺也好、新業態超市、前置倉也好,傳統的最主流的商業模式,像大賣場,只能夠解決豐富度和實惠的問題,但并不便利,距離很多消費者比較遠。

  便利店、樓下的小店,雖然能夠解決便利性的問題,買東西相對比較方便,但商品的豐富度很差,價格不低,所以這種到家模式,特別是快送到家模式,既提供了豐富性,也提供了便利性。現在最大的障礙是實惠度還不夠,但未來這一點是有可能變化的。

  以上就是對前置倉的思考,它的發展過程、定位、優點、挑戰、面臨的機會、未來的可能性和存在的變量。

  一問:如果蔬菜和水果等高頻的品類相結合,那是不是每天不用達到1500單,也能盈虧平衡?

  房煜:感謝張老師精彩的分享,結合張老師剛才的分享,我做一些設問,來更加深入的探討這個問題。文章的結尾提到了一個比較重要的結論,1500單是叮咚買菜前置倉達到成熟之后的一個正常狀態,那我想跟張老師請教的第一個問題,前面講到了前置倉是在單量和客單價之間找到一個平衡,也說到現在主流的兩個模式,叮咚買菜以蔬菜為主,樸樸超市更像超市的全品類。我的問題是,有沒有可能在里邊做另外一種選擇,把蔬菜和水果這樣相對也是高頻的品類相結合,那是不是每天不用達到1500單,也能盈虧平衡。

  張陳勇:是的,我覺得有這個可能性,影響盈虧平衡的因素分別是單量、客單價和毛利率。商品的豐富度提高了,對客單價和毛利率是有促進的,在客單價方面,能夠滿足消費者更多元的需求,是可以提高客單價的。僅僅只賣生鮮商品,毛利率比較難提高。傳統渠道生鮮商品是一個引流的品類,毛利率比較低,非食的毛利率遠高于食品,食品的毛利率又高于生鮮商品,所以加入水果是能夠提高毛利率的。

  中間是有平衡改變的機會,個人也比較看好更綜合的前置倉,更理想的是500平米,SKU能夠達到三四千的狀態,相對而言競爭力更強。

  二問:如果單量不穩定,是不是有其他的方式來調配人力,滿足這個單量下的人力需求?

  房煜:我們順著這個問題往下問第二個問題,大家通過文章,也看到張老師經過很認真的計算,算出1500單履約的時候大概是配備29個人,我按照張老師的算法算了一下,工資成本一個月超過20萬,還是比較高的,如果單量不穩定,是不是有其他的方式來調配人力,滿足這個單量下的人力需求。

  張陳勇:是會采取一些方式去調配人力,這是每一個零售企業都在花力氣做的事情,零售行業利潤很低,好多超市最后的純利只有一兩個點,人力成本對整個結果影響特別大,但也需要那么多人,很難去大量的減少。正常的生鮮社區店,五六百個平方的,每天銷售4萬塊錢左右,也需要20以上的人力,如果是29個人1500單,人力已經比較勉強了,我不知道他們具體的數據,個人的經驗來看,很少有減少的空間。

  人力要節省,最關鍵的不是訂單的量,是要有規律,什么時候高,什么時候低,有規律就比較好去做匹配,比如有一天單量特別多,遇到過年節慶,對于超市快送是有辦法解決的,可以把消費者選擇送貨的時間限定,當超過的時候就不送了,還有很多方式來調節。

  訂單的增長總體是有個增長線的,不會變化很大,還是有大趨勢的。作為前置倉來講,可以根據這個趨勢去計算人力,人力也可以根據訂單的變化規律去安排,比如現場訂單比較多,那所有人都去做揀貨、打包,現場單量比較少的時候,更多的人可以去做理貨和前期的工作,把商品擺到一個更好的狀態,更合適的位置,就可以為后面的揀貨節約更多的時間,可以去盤點,讓庫存數更準確,這都可以讓后面的工作更順利,更好開展。

  人的工作量也是彈性的,用什么樣的狀態去工作。生意好和生意差的時候,是有彈性空間的?;箍梢醞ü∈憊?,排班技巧,去調整。總的人力是有下限的,不可能無限的往下壓,但是中間的優化是有技巧和方法的,而且這個技巧方法是每個零售企業很核心的工作。

  三問:高峰期如何安排運力?

  房煜:謝謝張老師,第三個問題,比如在社區里面的倉,從單量上,周末和工作日的差別還是比較明顯的,另外,高峰期如果是蔬菜,單量在飯點會比較多,如果是這樣一種規律,那無論是在人力的效率上,還是其他的方面,前置倉是不是還有更大優化的空間。

  張陳勇:規律肯定是有的,超市周末的生意通常是工作日的1.5倍,每天大概到下午16點,能夠賣當天銷售的一半,這是有規律的。類似叮咚買菜的前置倉模式,是快速送貨上門,下班會是高峰,個人感覺,上午和中午,也會有波峰,很多家庭買菜,不是買一次就當天全部用完的,第二天第三天也會用。

  所以晚上的時候也會有一個波峰,為第二天早上的早餐做準備??梢雜謎飧齬媛扇ビ嘔嗽迸潯?,但還是秉承之前的看法,這個優化是有空間的,不需要提醒,每個企業都會這么做,都會觀察每個小組的排班情況,會看每個小組的人力情況,這是零售企業很重視的點,是可以優化,但不是優化的手段就能夠帶來很核心的競爭力,因為這個競爭力所有的零售企業都是具備的。

  四問:如何看待前置倉所適合的用戶,界定點應該在哪里?

  房煜:剛才張老師也講到,二線城市的消費力明顯弱于一線城市,上海的消費力確實很強,但是,一個模式如果僅適用于北上廣深,那這個模式的使用范圍就太窄了,這里有一個問題,像蔬菜這種購買行為,算是一種生活上的剛需,潛在的消費力還是有的,我們應該如何用前置倉模式,去培養這種消費能力或者消費習慣,或者說我們應該如何看待前置倉所適合的用戶,界定點應該在哪里。

  張陳勇:接受前置倉這種消費模式的消費者,時間成本比較高,生活節奏比較快,相對而言,對便利性的重視程度更高,更歡迎前置倉模式,這種快速送貨到家的最核心的競爭力,是節約消費者的時間,但時間對不同的消費者,成本是不一樣的,有的人1天1小時能夠賺100塊錢,有的人1天1小時能夠賺1000塊錢,時間對每個人來說成本都不一樣,所以消費者對快送上門節約時間的感受度也是不一樣的。

  一線城市時間成本更高,消費者的數量會更高,而且一線城市本身的房價比較貴,在同樣的配送范圍內,居住密度大,里面重視時間的人比例多。在一線城市可行的模式,放到二線、三線城市就會面臨很多問題。

  剛才說過前置倉再怎么節省,倉內的操作成本、合理的配送成本也是有的,據推測有八九塊錢或者十塊錢。如果毛利率是20%,就代表客單價低于50塊錢,是一定不可行的,即使在上海。根據公開的數據來看,叮咚買菜上海的客單價也剛超過50塊錢。在二線城市相對消費力比較弱的城市,這會不會成為阻礙模式發展的點,是有這個可能性的。

  這里跟我前面回答的一個問題也呼應,個人覺得,品類更綜合一點的前置倉,可行性會更高一點,加入食品,SKU會從1500上漲一點,會更好解決客單價的問題。

  五問:300平是比較理想的一個最優解?

  房煜:第五個問題,之前我也了解過其他一些品牌,比如沃爾瑪的山姆,包括蘇寧小店,他們前置倉的大小,如果是以生鮮為主打品類,回答都是300平左右,張老師的文章里也提到了倉庫面積的問題,是不是可以說300平是現階段大家通過摸索,比較理想的一個最優解。

  張陳勇:像每日優鮮早期的倉大概是80平米的較多,樸樸超市的面積會大一點,有五六百個平方,叮咚買菜確實是300個平方左右,如果面積太小,品類就很難做豐富,以后要擴展商品品類很難。聽說每日優鮮也在調整,在開一些大的倉庫,慢慢的改變倉庫大小,由于之前的倉庫比較多,這個改變也是比較痛苦的。

  前置倉的模式主要是在城市里面選點,當倉庫太大的時候選址很難,面積較大的倉庫,租金就會很貴,小的倉,300平米或400平米,可以去找一些陰鋪和暗鋪,不太適合做商業用途的鋪面,租金往往比較低。如果倉庫面積700到800個平方,在城市很難找到這么大的,就算有,也不是作為倉庫的形式存在,可能是作為商業出租形式,租金會很貴。

  到底多大面積合適,是比較動態的。一方面要考慮怎么把商品豐富度做多,另一方面要考慮怎么選址容易。不同的城市不太一樣,比如全家和711便利店,在日本的面積會比在中國的店大的多,因為租金的占比低,日本有很多便利店還有銀行、廁所,但在中國,即使就餐的區域都很小,所以很難得出結論300平米是最理想的,個人覺得四五百平米會更理想一點。

  六問:前置倉、前店后倉、店內倉的優缺點?

  房煜:在提供生鮮到家的解決方案里面有前置倉模式,也有“前店后倉”的模式,比較典型的是盒馬模式;還有一種京東到家的模式,是在超市里批出小塊地方,只有揀貨員進入,顧客不進入的,這種模式在業內也叫店內倉的模式,想請張老師比較一下,就這三種模式,前置倉、前店后倉、店內倉,各自會有什么優劣。

  張陳勇:我從叮咚買菜的角度來跟盒馬鮮生、永輝生活、京東到家對比一下優勢和劣勢。首先叮咚買菜為代表的前置倉最大的優勢點是履單成本低,基于兩個點,一個是倉庫面積小,倉內操作成本低,揀貨時間會更短、更快;另一個是配送的范圍較小,配送成本低,這是最大的競爭力。

  由于履單成本比較低,對客單價的要求也會低,其他成本高一點的模式,必須要客單價達到60塊錢才能盈利,前置倉可能50塊錢就能盈利?;褂幸桓鲇攀?,前置倉對商品庫存的管理更容易。

  這個渠道只做線上,不做線下,如果涉及到一個商品既供線上也供線下,那庫存管理難度就會增加,線下的購買會造成庫存的減少,顧客拿到這個商品,但還沒有過收銀機,還沒結帳商品已經離開了貨架,但在系統上反應商品還在貨架,這就有可能給顧客帶來下單購買這個商品但實際上無貨的可能性。

  另外,前置倉相對來說固定投入比較少,選址會比開一個新業態超市的選址更容易,開店要盈利,選址是關鍵點,前置倉只需要找到倉庫,低成本,擴展速度快。

  在劣勢方面,第一點是商品的豐富度,特別是叮咚買菜,這種形式只有1500個SKU,只有跟買菜相關的產品需求能夠滿足,顧客如果有其他商品需求則不能滿足,會影響顧客的購物體驗。更重要的是會影響客單價,客單價如果太低,跟整個商業模式是否可行是相關的。

  另一個劣勢是前置倉的引流成本高,流量來源主要靠地推,要用大量的獎勵形式,剛才說了,叮咚買菜要發68塊錢的紅包,才能夠發展一個顧客,員工去發展顧客,每發展一個顧客有下單,獎勵20塊錢,成本是比較高的,流量有流失率和活躍度,是不斷流逝的過程,如果不斷的投入資金去拉新,費用比較高。后期流量自然增長能不能覆蓋它的需求,這是值得關注的。

  還有一個缺點,前置倉固定單量的門檻有要求,每個倉固定成本只有靠線上的單量去分攤房租和基本的人力配置,這一點“店內倉”則不存在問題,線上單量少一點,線下門店的生意好,也可以達到平衡,店是為長期做的。前置倉跟店倉結合的方式,有優勢點也有劣勢點,比較難去量化,要看相互的競爭。

  目前來看,這種平臺模式就類似京東到家,對商品的基本管控力不夠,顧客體驗比較難保障,至于新業態超市跟前置倉兩個模式之間的競爭,是值得關注的。

  七問:樸樸超市和叮咚買菜為什么會出現在兩大巨頭所在的城市?

  房煜:有一個現象,樸樸超市和叮咚買菜為什么會出現在兩大巨頭所在的城市?談到新零售,上海的盒馬鮮生,發家在福州的永輝超市,都是標桿型企業,在巨頭的眼皮下出現新模式,這個現象比較有意思,想聽聽張老師的見解。

  張陳勇:個人覺得樸樸超市跟叮咚買菜分別出現在福州和上海是一種巧合,最大的原因是兩個創始人就在這兩個城市。樸樸超市的創始人叫陳木旺,以前主要是做媒體方面的傳統商業,為人很低調,在營銷和媒體方面有資源,但資源主要在福州,當他想做這個事情,自然而然就選擇在福州,這是樸樸超市在福州重要的原因。叮咚買菜也是,叮咚買菜的創始人叫做梁昌霖,之前創業的叮咚小區就是O2O的項目,也在上海嘗試了各種模式,據說他在做叮咚小區的時候,很大業務量是跑腿買菜,他是一直在上海創業,最后創立叮咚買菜也選擇了在上海。

  八問:能否根據產品分類,生鮮適合一線城市,而生活類適合二三線城市?

  房煜:前面張老師也講到,叮咚買菜的模式,尤其只賣蔬菜的時候,需要比較高消費力的客群來適應這種模式,樸樸超市是出現在二、三線城市,是否能根據這兩個比較熱的企業來推斷,如果以蔬菜為主打的模式,更適合一線或者準一線的城市,而像樸樸超市把品類擴更大一點的前置倉模式,是在二、三線市場能找到適用空間的。

  張陳勇:個人認為現在的樣本量還很難推斷這個結果,叮咚買菜這種模式如果去二線城市,可能面臨很大的一個問題是客單價會低到一個程度,盈利很難去覆蓋履單成本。但樸樸超市去到上海做會不會遇到瓶頸,還不太好判斷,其中很核心的一點,能不能在一線城市房價租金很高的地方,找到更大的倉庫而且價格合適,這是可能會面對的一個挑戰。相對而言我更看好樸樸超市在一線城市去做,叮咚買菜的模式到二線城市去做,面臨的競爭會更多。

  目前叮咚買菜和樸樸超市都有很多網點,每個網點的訂單也是有差異的,現在很核心的競爭力是積累數據,把模型做出來,未來到新的城市,可以根據之前的歷史數據,去選合適的點,一般來說,新的城市有兩種發展方式,一個是建大的配送網絡覆蓋全城,另一個是只把有效的點找到,在點的周圍把配送網絡建出來,先不求覆蓋整個城市,這取決于之前經驗得出的選址模型,是可以被量化和計算的。

  九問:能否談一下前置倉的未來發展?

  房煜:下一個問題,我們看一下前置倉的未來發展。前置倉早年發展的時候,都是摸索發展,企業也不是特別多,反正比開店成本便宜,所以在選址方面,都是找不太好的物業,也不需要臨街,靠大數據來做選址依據。現在隨著摸索,會找到一個合適的模型,包括面積多大,慢慢就會固定下來,當它固定下來的時候,會不會造成前置倉選址會比現在難的多,目前是沒有一個行業標準,只有各企業自己的標準,慢慢的行業共識和標準也會出來。

  張陳勇:有這種可能性,現在有很多企業都在嘗試前置倉,包括美團、京東,有可能未來叮咚買菜會跟樸樸超市在同一個地方做,現在傳統的零售企業“永輝”也已經在做了。當大家去爭適合前置倉倉庫的時候,它的價格會增長,特別是之前類似的倉庫,在城市里面受到的關注不多,主要還是用這個地方做倉庫。到后面大家都證明,這個東西更可行,都去搶網點的時候成本會增加。不管幾百個平方,都有可能性,未來有可能出現房老師說的,選址會更難。

  十問:如何提高配送效率?

  房煜:最后一個問題,看一下配送方面的運力安排,設想一下怎樣的效率是最高的。現在在配送方面基本有兩種模式,一種是自己的人員來配送,另一種是借助第三方公眾的配送平臺,張老師覺得這兩種模式,哪一種會更優、更主流。

  張陳勇:未來前置倉應該是兩種模式的結合,既有自己的人員配送,也有眾包,兩個的目的不太一樣。自己去送體驗更好,可控性更強,能夠滿足基本需求。眾包主要是做靈活的調度,去滿足波動的需求,企業不太可能按照波峰單量去招人,會有很多人員閑置,自營和眾包的配送人員如果能夠控制到合適的平衡,總體的配送成本可以降低。自營的配送人員,每個月專職送貨,要保證單量,給予足夠的收入才可以。

  眾包的配送員是按單給錢,所以可以去靈活的調整,當單量特別多時,可以提高每單送貨費用,把眾包的人員招募過來幫送。美團、餓了么這樣的企業,眾包配送成本會更低一些,就是把眾包當成降低成本的一個手段,比如在人力緊缺、下雨的時候,會給很高的費用,把眾包的配送人員吸引過來。

  之前的文章里面寫到,叮咚買菜的人均配送量是50單左右,但最近得到一個數據,人均配送量有60到70單,配送效率是很高的,美團每人每天送30單左右,取貨、辦公樓等電梯、中午用餐高峰,很耗時間。對于美團、叮咚買菜這種平臺,影響單量成本最關鍵的因素,第一個是訂單的密度,在單位范圍內能夠產生多少訂單;第二個是用多少時間去等單,一次能夠送多少,成本會更低。

  配送是很專業的事情,專業的人士有很多測算工具和計算方式,怎么樣去定義訂單密度、接單率、眾包和自營的配送人員的比例,最后達到平衡,是行業里比較成系統、成標準的。

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